《刷新 重新发现商业与未来》（美）萨提亚∙纳德拉著，美国2017年版，陈召强、杨洋译，中信出版集团，2018年版。

（2021年4月更新数据）

 诞生于1975年的微软，在1998年9月，第一次成为全球市值最高的公司。后来20年多间，也一直居于前几位。2007年末，全球市值前三的公司是埃克森美孚、通用电气、微软，2010年苹果市值首次超过微软，2017年末市值排行是苹果、Alphabet（谷歌母公司）、微软。曾经有人认为微软在新的时代掉队了，但它又重振雄风。2018年11月，微软市值超过苹果，时隔20年，再次成为全球市值最高的公司，后来又被苹果超过，但也仅次于苹果。2021年末科技公司市值排名，是苹果、微软、亚马逊、谷歌。

微软40多年历史上仅有三位CEO，比尔∙盖茨，史蒂夫∙鲍尔默和萨提亚∙纳德拉。2014年2月纳德拉接任时，微软市值约3150亿美元，2021年4月15日1.93万亿美元，是那时6倍多。为何纳德拉能领导微软取得如此巨大的成功?纳德拉的书《刷新》给出了答案。这是一本让人激动的书。你可以从书中感受到纳德拉的卓越领导力。

一、纳德拉领导力的主要表现

纳德拉既是技术专家，能判断未来战略方向，也很有人文底蕴，有坚定的价值观，对工作充满激情，用同理心（Empathy，或译为共情）和成长型思维模式思考并解决问题，并通过企业文化的变革推动战略的变革。

1.对战略方向的正确判断

一个企业过去的成功可能成为未来创新的枷锁。正是PC时代Windows和Office的成功，和微软对它们的“忠诚”，妨碍了微软在移动互联时代的转型。鲍尔默坚持“在微软，没有什么比Windows更重要！”

而纳德拉在2011年开始负责服务器和工具事业部时，就认识到“作为一家公司，我们已经错过了移动革命，但我们不想再错过云革命。我很高兴能够领导云业务的发展，因为在我看来，这将是这个时代微软最大规模的转型。”他“将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务”。

在就任CEO后，纳德拉提出和坚定不移地推行“移动为先，云为先”的战略，将微软的业务板块进行了重组，进入更适应未来需要的战场，也获得了更强有力的增长。

纳德拉认为三种关键技术——混合现实、人工智能和量子计算将在未来塑造我们的行业和其他领域，所以微软正在加大对这些技术的投资。

2.对工作的激情，对人的同理心，和对企业文化的高度重视

拉娜·弗洛哈尔在《制造者与索取者——金融的崛起与美国实体经济的衰落》一书中批评美国越来越多制造企业的负责人出身MBA而非工程师。科技企业确实还是需要工程师当CEO。纳德拉写到在20世纪80年代第一次学会写代码时的惊喜，“我找到了软件，这是人类发明的可塑性最强的资源。这就好似瓶子里的闪电。”他热爱编程。“最好的计算机代码行就像诗，诗人努力浓缩思想与情感，用尽可能少的行数来实现最充分的表达。”当然，他已从“码农”专业人员成长为领导者。

纳德拉认为，“首席执行官也就是CEO中的字母C，我希望它代表的是文化。首席执行官可以说是一家组织的文化管理者。”他希望的文化变革包括以客户为中心，积极寻求多元化和包容性，打破藩篱，精诚合作。“文化变革的关键是个人赋能”。

——对公司使命的认识。“微软需要重拾灵魂精神，而这个灵魂就是让每一人和每一组织都能获得强大的技术，即技术的全民化。”“只要不忘初心，坚持创新，我认为我们是可以建立起长期价值的。”（微软版的“不忘初心，牢记使命”）

微软2012年年报中写：我们的使命是通过创造技术，重塑人们工作、娱乐和沟通的方式，使世界上的人和企业充分实现他们的潜能（Our mission is to enable people and businesses throughout the world to realize their full potential by creating technology that transforms the way people work, play, and communicate）。2108年年报中写，我们的使命是赋能地球上每个人和每个组织，让他们获得更大的成就（Our mission is to empower every person and every organization on the planet to achieve more）

——对员工的重视。他号召带领微软管理团队的每一个人，以“在微软实现自己的热情，进而赋能他人，让别人更有能力、享有更大的自由”为使命，鼓励员工去听、去学，激发所有员工的热情与才华。

他推崇卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）博士的书《终身成长：重新定义成功的思维模式》（Mindset:The New Psychology of Success）。书里将人分为学习者和非学习者两种，学习者的成长型思维会推动你前进，非学习者的固化型思维会限制你的发展。先天条件只是一个起点。激情、努力和训练才能帮助你快速进步。他以“成长型思维”来描述微软的新的文化，“任何持有这种态度和这种思维的人，都能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长。”

——对客户的重视。“我们必须以客户为中心。我们的业务核心就是要保持好奇心，以及保持用伟大技术满足客户未能表达的和未被满足的需求的渴望。如果对客户需求缺乏深刻洞见、缺乏同理心，那我们是无法做到这一点的。”

——对合作伙伴的开放心态。纳德拉真正具有开放合作的思维。他认为，“在今天的数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。”所以他对Linux等开源软件、对苹果等竞争对手，都展现了更开放合作的态度。原来微软长期认为Linux等开源软件是敌人，但为了满足客户的需求，“以一种前瞻的方式而不是透过后视镜寻找机遇”，微软“下定决心在Azure中为Linux提供一流支持”。“苹果是我们最难对付和最持久的竞争对手之一。看我在由苹果设计和制造的iPhone上展示微软软件，人们感到出乎意料，甚至有一种耳目一新的感觉。微软和苹果一直鲜明对立，甚至持续对抗，以至人们忘记了我们从1982年以来就为Mac开发软件。今天，我的首要任务就是满足我们的数十亿客户的需求，而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此，我们才能持续成长。为此，我们有时候会和长期对手握手言和，追求出人意料的伙伴关系，重振长期关系。这些年来，我们更专注于客户需求，因而也就学会了共存与竞争。”“在我看来，伙伴关系——尤其是与竞争对手之间的伙伴关系——必须有助于提升公司的核心业务，而最终目的是为客户创造额外价值。对平台公司来说，这意味着与竞争对手合作开发有助于提升平台价值的新产品。”

3. 对企业社会责任、伦理、价值观的深入思考

“能力越大，责任越大”。大企业会面临各种各样的社会问题。怎么保护客户隐私，怎么处理人工智能等新技术带来的伦理问题?最后三章“信任等式”“人与机器的未来”“实现人人获益的经济增长”展现了纳德拉对这些问题的深入思考。例如在2013年美国检方下令微软交出某人存储在爱尔兰服务器上电子邮件账户数据时，微软面临公共责任和私人责任之间的对立，检方希望通过惩罚罪犯来保护公共安全，微软则觉得有义务支持个人隐私和言论自由。“经过慎重的考虑后，微软请求一家联邦地区法院撤销政府的命令。这种诉讼代价高昂，但发现核心价值观面临危险时，我们必须反抗政府搜查令。毕竟，也许我们的产品会瞬间即逝，但我们的价值观是永恒的。”“我们呼吁成立一个多元的机构，以便对这个问题展开讨论，并从立法上找出一个真正的解决方案。这个方案既能保护数据安全，同时又允许执法机构在适当的时候访问数据。关键在于取得恰当的平衡。狂热支持一种或另一种价值观很容易，但这并不代表它就是对的。个体对自身安全的重视不亚于对其隐私的重视。公司也一样，两样都在乎，因为安全和信任对经济增长都至关重要。找到一个全球性的解决方案是有必要的，因为国家不是孤立存在的。没有一个值得信赖的国际制度，任何国家都不安全。”还有微软提出的人工智能策略三原则（要建立一种增强人类能力和体验的人工智能，而不是从人对比机器的角度来开发的人工智能；把信任直接构建在技术之中；构建的所有技术都必须包容和尊重每个人），都很有深度。

不懂哲学的工程师不是一个好CEO。难怪纳德拉的同事、微软副总裁沈向阳评价他“对事物思考的深度和对事物了解的广度，远远超过你的想象。他具有超乎寻常的能力，能迅速对复杂的事物抽丝剥茧，直触本源，同时又能耐心地引导团队。这种兼具深入浅出、化繁为简和团结他人、以同理心领导公司的能力实属罕见，也让萨提亚在众多优秀领导者中脱颖而出。”

二、其他启示

1.经济增长源于什么?

纳德拉提出一个公式，Σ（教育+创新）×科技使用强度=经济增长

“教育加创新，广泛应用于整个经济，尤其是那些具备比较优势的国家或地区，再乘以科技使用强度，久而久之，就会产生经济增长和生产力。” 这里没有金融。我想，一方面，金融是在背后为这一切提供支持。另一方面，一看经济增长波动就要使用货币、财政宏观调控政策，是不是对最根本的东西——教育、创新、科技应用，重视反而不够?

2.领导人和基业长青

曾经很喜欢一本书《基业长青》。虽然这本书后来被指出很多问题，特别是里面通过业绩数据筛选出的“基业长青”的企业很多也没有基业长青，或者表现还不如对照公司，但这书还是给人不少启迪。里面讲有的企业领导人专注于“报时”，一切取决于领导个人的决策，从上而下规定所有的事情，有的专注于“造钟”，即“创造一个能够自行进化和变革的组织”。当然此书推崇后一种。不过，真有组织能够因为良好的制度设计，不依赖于杰出的领导人就可以“自行进化和变革”吗?

纳德拉是印度人，21岁来到美国攻读硕士，1992年加入微软，在2014年成为CEO时已在微软工作22年。当时微软处于低谷，员工们认为，“只有外部人士才能够让公司重新回到正轨。任何传言中的内部首席执行官人选都难以引起他们的共鸣，这当然也包括我。”但纳德拉却奇迹般地带领微软新生。微软的股票走势图也很能说明他的成绩。

一个企业良好的制度机制设计虽然重要，但没有任何制度机制能一劳永逸地解决所有问题。世界变化太快，需要杰出的领导人带领，不断以变应变，转型发展，组织才能应对挑战，再上层楼。

3.将人生经历都转化为财富

1996年，纳德拉的儿子出生，由于宫内窒息，患有重度大脑性瘫痪。妻子也因此不能工作，得照顾孩子。“由于儿子的状况，我每天都需要保持同样的热情，那种从我父母身上学到的对知识的热情和同理心。在家中如此，在工作中亦是如此。无论是在拉丁美洲、中东还是美国的某个城区，在和人们见面时，我都会去试着理解他们的思维、感受和想法。身为一位有同理心的父亲，加上探究事物核心和灵魂的渴望，使我成为一名更好的领导者。”“我希望将同理心置于我所追求的一切的中心——从我们发布的产品到新进入的市场，再到员工、客户和合作伙伴。”

他写的这一段特别动人，“我发现佛陀一开始的动机并不是创建一种世界宗教，而是去理解为什么人生会有这么多痛苦。我认识到，只有经历过人生起伏，才能培养起同理心；要想不受苦受难，或者少受苦受难，就必须接纳无常。我还清楚地记得早年扎因的‘永远不会变好’给我带来的困扰。然而，事情总是在变化的。如果你能够深刻地体会无常，那么你会获得更多的宁静，你不会因为人生中的起起落落而反应过于激烈。而只有到那时，你才能对周围的事物产生深深的同理心和慈悲心。”

正如印度大诗人泰戈尔的动人名句“世界以痛吻我，要我报之以歌。”纳德拉以积极的人生态度将生活中经历的痛苦都转化为动力和成果。