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坚持做正确的事——《最后的胜者:杰米∙戴蒙与摩根大通的兴起》读书笔记

《最后的胜者:杰米戴蒙与摩根大通的兴起》,(加拿大)达夫麦克唐纳著,美国2010年版,孙晓芳译,东方出版社2011年版。

 

《摩根财团——美国一代银行王朝和现代金融业的崛起(1838~1990)》写到了1990年,《最后的胜者》虽然是杰米戴蒙的传记而非摩根大通传记,也可被认为是《摩根财团》的续篇(这本书也援引了《摩根财团》,摩根财团分出的三家中,实际上只有摩根士丹利才是延续下来比较纯正的摩根血脉,摩根大通是在2001年大通银行收购J.P.摩根的基础上形成的,摩根建富已被德意志银行收购)。相同之处是,在戴蒙领导下的摩根大通,继续拯救美国金融业。《摩根财团》一书中写道:“摩根财团在1907年的恐慌中,以及在1914年8月和1933年拯救了纽约,然而到了1975年的财政危机中,摩根的作用与其在昔日排忧解难中所起的作用相比微不足道。”本来在政府强大后,美联储和财政部才是金融危机时的主角。但金融危机时,出了问题又“大而不能倒”的金融机构交给谁呢?美国政府又不喜欢象欧洲一些国家的政府一样将商业银行国有化,美联储又求助于摩根大通的戴蒙。

    一、戴蒙的经历

戴蒙不是在一个机构从基层做起,而是忠实跟随商界风云人物桑迪韦尔(有本传记《花旗帝国:金融奇才桑迪·韦尔传奇》),一开始就站在公司兼并收购资本运作的高点。1982年戴蒙从哈佛商学院毕业,获得了高盛、雷曼和摩根士丹利的工作机会,他给韦尔打电话向他询问工作建议。韦尔当时是美国运通执行委员会主席,他建议戴蒙来做自己的助理。美国商界史上最伟大的师徒关系由此开始了。”他在韦尔被运通扫地出门时仍跟随他,坐了一断时间冷板凳后,韦尔不断寻找商业机会兼并收购,直至统帅合并后的花旗和旅行者集团,戴蒙在其间居功至伟,也获得了相应的回报1991年,韦尔任命只有35岁的戴蒙为普莱莫瑞卡公司的总裁。戴蒙成为《财富》500强公司中最年轻的总裁他比韦尔又能更沉下心进行日常管理运营,而不是只享受并购带来的声名和权力快感。在1998年被韦尔踢出花旗后,被美一聘用,摩根大通为了找总裁接班人兼并了美一。戴蒙带领摩根大通极为成功,在金融危机后戴蒙达到声誉的巅峰。“沧海横流,方显英雄本色”,对于戴蒙,金融危机,方显银行家本色。“直到2008年,戴蒙的全貌才展现出来。之前,戴蒙一直被大家看作华而不实的数字处理专家,只知道节省成本。如今,人们对他的认识远不止这样。他已被公认为能带领摩根大通稳步前进的统帅、富有创新思想的思想者,他有着能改变公司文化、行业文化甚至国家文化的卓越才能。”大部分有关华尔街耸人听闻的报道都集中于华尔街的缺陷,即傲慢与贪婪。而对于戴蒙的报道却恰恰相反,报道集中在明晰、始终如一、正直诚实,以及勇气的价值。戴蒙通过坚守这些品质,毫无疑问成为了他的时代里银行高管的领军人物。巴菲特说:如果人们不去做愚蠢的事情,银行业会发展得非常好。莫里斯·夏皮罗很久以前曾说过,银行家还没有银行多,这就是根本问题所在。但杰米是一名完完全全的银行家。’”

“尽管在戴蒙的职业生涯中,他仅为四家银行——美国运通、花旗银行、美一银行和摩根大通效过力,但是他却是银行业内颇有名气的‘改造先生’,这是因为他不仅仅知道如何向员工灌输纪律,还懂得如何整理好一张有问题的资产负债表。2008年,他的工作已经不仅仅限于整理好一张有问题的资产负债表了,而是整理好整个金融体系。事实上,他在有效地做好这项工作的同时也向自己证明了一个他一生都在关注的问题:做你认为正确的事情,你同样可以获得成功

    二、戴蒙的个性

读此书,对戴蒙的天赋异禀的能力印象深刻,既善于把握大局,也非常重视细节,他对数字的敏感,对财务会计、公司经营的理解,超出众人如果戴蒙一天要开十次会,每次会议都有六个人来向他汇报x,y或者z议题。显而易见,对于议题戴蒙无一例外比屋里在座的任何人了解得都多,包括那些作汇报的人。他从会计角度看公司,重财务实质,重视成本控制和股东回报,对公司收购兼并的财技娴熟。他对收购的看法:“无论是大银行还是小银行,最重要的是要发展成为一家具有强大活力的公司。一旦有了强大的活力,你自己就有了选择余地,可以选择买别人,也可以选择卖掉自己。要是没有这种基本活力,你就没有选择,一切也就无从谈起。”这本书很多处体现出,美国的资本市场特别喜欢收购兼并,一个成功的公司如果一直没有收购兼并,似乎就达不到市场的期望。

表面上看是韦尔和戴蒙的个人恩怨导致戴蒙被花旗解雇,然后摩根大通选择了戴蒙。但偶然中似乎也有公司文化的必然。J.P.摩根的一名老员工温特斯说“一个堡垒般的资产负债表是我们的宗旨之一,但在我们把公司卖给大通之后,这一宗旨就被丢弃了。杰米又把它带了回来。”“摩根大通的风险管理文化中始终强调稳健和审慎,这种文化是数代人逐渐建立和发展起来的,体现的是一脉相承的竞争意识,与时俱进的竞争策略,以及纠错和自省意识。”这和戴蒙的风格更为接近。

戴蒙特别值得银行人学习的一是成本意识增收节支、开源节流,他总是在抓前者的时候绝不忘后者。戴蒙知道自己是出了名的吝啬,他曾经打趣自己的开源节流政策——询问公司员工是否拧紧了自动厕纸机,保证每次只能出一张厕纸。但是需要指明的是,戴蒙并非仅仅靠节约来增加公司收入。他也进行商业投资。例如,在美邦和希尔森合并之后,他投入大量资金建立了最为先进的经纪人工作站,并推出了一系列新产品和新服务。经纪人业务的生产力迅猛增长。对戴蒙来说,能够带来收益的花费可以欣然接受,反之则肯定是不可以的戴蒙“以激进手段即裁员来削减成本而出名”,比如到美一后裁员12000人。“摩根大通最初计划保留大约一半的贝尔斯登的员工,但最终的结果却远远没有达到这一数字。到2009年2月,合并前贝尔斯登的14000名员工中有1万人辞职或者被辞退。戴蒙开出条件希望许多高级管理人员能够留下来,但在有些部门,他几乎一个不留。例如贝尔斯登负责杠杆贷款的部门,100人中收到留用通知的只有3人。”书中充满了美国式资本主义无情的“裁员”,为了让企业、社会的运转更有效率,个人不得不付出的代价。虽然有社会保障体系,但对个人还是很残酷的。如果不让裁员、不让企业下岗,企业又会丧失活力、浪费资源,变成“僵尸”。没有完美的解决方案。

二是风险意识他并非不敢承担风险,而是为经济下行周期做好准备,对不懂的业务认真学习,懂得其风险所在。他初入摩根大通时,“大家都知道”他“不喜欢的事务有两个,一个是复杂的衍生品,另一个就是承担自营风险。”,但“在摩根大通的第一年他花了整年的时间去了解他从未接触过的市场,最终有效地支持了公司的衍生品业务。”戴蒙在2008年写给股东的信中写道:“只要监管得当,衍生品所造成的系统性风险就可以极大地减少,而不会影响公司对风险的能力。”2005年,摩根大通银行就将其仅有的一个SIV(结构性投资工具)出售,并在2006 年大幅削减了次贷相关业务。2007年至2008年第二季度末,摩根大通在高风险的CDO及杠杆贷款方面的亏损仅为约50亿美元,同期花旗、美林证券及美国银行的亏损分别高达330亿美元、260亿美元和90美元。为啥戴蒙就能这么厉害地判断风险从本书看,一是他直觉和商业逻辑、分析能力强,二是能采纳下属合理意见。2006年,“温特斯毫不费力地说服了戴蒙相信了他的忧虑。于是摩根大通开始撤回了所有资产支持担保债务凭证的承销,同时在当年也出售了大部分源于公司的次级抵押。”他本质上是与数字打交道的人,他需要尽力计算出其中的风险之后,才会安心地进行交易。当然,戴蒙也不是神,也并非没犯别人都犯的错误,比如2007年“花旗集团发现其账簿上高达570亿美元杠杆贷款再也卖不出去了。身陷困境的并非只有花旗集团,长期以来在杠杆贷款市场一直作为领头羊的摩根大通也具有410亿美元的杠杆贷款”。但至少它犯错误比别人犯的少,没犯毁灭性错误,就是相对更成功。在金融危机前因戴蒙的相对谨慎和保守,摩根大通表现并不出色2005年初一直到2006年中期,摩根大通的市场份额只上升了7.7%,而高盛则飙升了44.6%。摩根士丹利的市场份额上升了13.8%,而没有戴蒙效应的富国银行也以7.9%的增益险胜了摩根大通。华尔街已经对戴蒙失去了兴趣。”“2006年,摩根大通在资产支持担保债务凭证发行量中排行第19位,远远落后于花旗集团、美林、雷曼兄弟、贝尔斯登以及瑞士联合银行。评论家们并没有去怀疑是不是其他公司一味追求所谓的套利交易的担保债务凭证而对于它们的资本的处理显得过于懒情,而是认为摩根大通表现得太过谨慎了。戴蒙在旅行者集团时多年的老同事鲍勃·维拉姆斯塔德说道,对于CEO来说最难的工作之一就是看到其他人正在做的各种傻事而自己不会去。因为或许你才是傻子’”而金融危机是谁经营更稳健的试金石2007年夏天,戴蒙与他的团队在被分析师们忽略了几个季度之后,成为了华尔街最受瞩目的对象。人们越来越清楚地认识到,戴蒙所坚持的稳健的资产负债表的理念最终使公司做到了他曾承诺的那样——在恶劣的经济环境下,公司成为捕猎者,而非猎物。之前备受忽略的摩根大通正以其坚固强力的地位而成为头版头条的新闻。

三是敢于坚持做正确的事戴蒙在2008年初对查理·罗斯说,“我建议其他公司的CEO们,不要陷入何去何从这一问题的束缚,‘增长点在哪里?增长点在哪里?增长点在哪里?’他们会感到巨大的增长压力。其实,有的时候是无法进行增长的。有的时候你不想去增长。在某些业务中,增长就意味着你要接受不良客户,要么承担过度风险,要么运用太多的杠杆。华尔街的公司感受到了这种增长的压力,并屈服于这种压力“2009年2月,戴蒙决定削减公司股息,这一决定又一次向大家展示了他的勇气与决心。在戴蒙看来,这对摩根大通的资本保存至关重要。布赖恩·罗杰斯曾说道:’我是摩根大通的大投资商。有一次我去见客户,我与客户谈到了金融危机并告诉他们目前唯一值得信赖的就是摩根大通的股息。可是,当我回到办公室,却听到了戴蒙削减股息的消息,当时气得真想杀了这家伙。但是当我听到他的解释后,我想杰米可能是正确的。因此我调整好对他说你可能为整个公司做了个正确的决定。之后公司的股价上涨了。”
    戴蒙也不图虚名,美联储曾希望他接手摩根士丹利,作者认为,“以历史发展的眼光来看,接管摩根士丹利要比收购贝尔斯登意义更为深远。人们把戴蒙与其公司的创立者,传奇银行家约翰·皮尔庞特·摩根相提并论,而这笔交易也将意味着在禁止银行进行证券交易的大萧条时期被强令拆解的摩根帝国的一次重组。也就是说,戴蒙将被置于近一个世纪之前已称霸世界的与他现在的公司同名的帝国之巅然而戴蒙认为业务重合多,两家投资银行进行合并是没有什么意义的”,会导致大规模裁员化解摩根士丹利资产负债表的风险,判断这笔交易最终会带来巨大的花费。所以没有收购摩根士丹利。

戴蒙非常聪明,而且起点高,可以说得上是少年得志,对桑迪韦尔,他提意见都很直接。积极的一面就是,当面对问题时,戴蒙不必兜圈子而直击要害;但消的一面就是,这使得戴蒙丧失了机会去磨炼他在工作中的人际关系技巧,因为他不需要这么做。”韦尔曾写道,我比他年长近25岁,他对平等对待的要求与他应该得到的不相符。“我快速地提拔他,只或许使他认为这是应该的,并不愿与人合作。不过,我真正的错误在于,在我们共事的早年,我不断错过制止他的强势行为和将他训练为团队合作者的机会。””韦尔不是唯一一个这样感觉的人。很多人都认为戴蒙可能不具备成为一个真正的领导者所需的素质,很大一部分是由于他的脾气。戴蒙则暗示说他的问题不在于他不能够进行很好的团队合作——他与鲍勃·利普,査克·普林斯这些人都合作得极其协调,他的问题是在于他与韦尔之间的关系。”“8年以后,在2008年后期,韦尔开始表露出悔意。‘我并不怀疑杰米所能取得的成就。我很喜欢与他共事。我钟爱我们之间的关系。事情没有按我们所期望的发展,对此我感到很难受。我为他的成就感到骄傲。’”戴蒙用成功来证明自己,让别人去后悔!

美一银行的詹姆斯·克劳恩为了“预雇”戴蒙,亲自在纽约与戴蒙接触,“认为戴蒙堪称为一名要求极为严格的老板,一个极富才智的人,一名不能忍受愚钝的人,和一位需要一支强大团队的实力强大的领导。克劳恩听说虽然戴蒙很好胜,但他也欢迎别人指出他的错误。最后也是最重要的是,戴蒙不喜欢玩弄公司的政治斗争,他丝毫不在乎员工的出身,只看重他们是否有能力完成手上的工作。对于一家从一开始便分裂为两大敌对阵营的陷入瘫痪的机构来说,戴蒙的领导风格正是其所需要的。”“他广泛地依赖高级管理层的洞察力和他们给他提供的建议,而且很少实施只有他自己才认为不错的策略。事实上,他相信为他工作的员工,也相信他们能像他一样,从自己的失误中吸取经验教训。”

戴蒙当然也跟资本运作高手韦尔学到了很多,“第一条就是,当你进行企业并购时,要快速而高效,斩钉截铁。韦尔在交易一完成,立即开展冷酷无情的清理工作。这是驱策所有人赶快向前行动起来的有效方式。韦尔同时向戴蒙显示了要从长远来考虑。与他一起共事的时候,几乎不可能看到他停下追求的脚步。他总是在考虑下一步会是怎样的。韦尔长久以来还坚守了另一个原则:知道何时资本是充足的。华尔街乃至整个经济都有循环周期。当竞争陷入了困境,谁的资本充足谁就能够左右逢源。韦尔在他职业生涯的两个阶段运用这一策略取得了巨大的成效。这使得他能够以较小但更具有强大的经济保障的公司去接管比其大得多的公司。韦尔与戴蒙避免财务风险正是为了抓住关键的机会”戴蒙说,“桑迪并不是大多数人所认为的传统意义上那种让你坐下来给你提建议的导师。我并没有得到这些。桑迪更是任由你自己自主沉浮,率性发展,他只是不断解雇那些未达到标准的人,但这实际上并不是指点教诲。他拥有惊人的工作态度,总是在考虑世界将会如何改变。他勇敢无畏。我从他身上学到了大量的东西。

在成功后,戴蒙倒是颇为谦虚低调。摩根大通市值超过花旗集团时,华尔街对此进行了热议,但是戴蒙却称这对他来说并不意味着什么。戴蒙说,“我并不认为市值是衡量成功的标准。我并不想成为愚笨的大块头,我想把我们所做的事情做得很棒。股票价格几乎与我无关,尽管我承认我对此感到很意外。”“虽然戴蒙的话在某种程度上很有说服力,但在华尔街,股票价格就是计分方式

 三、戴蒙的身价

为了报答与鼓励(美一)董事会对他的信任,他在宣布他的任命之后,拿出5700万美元,以每股28.37美元的价格购买了200万公司的股份。这一举动表明了他全心全意不遗余力。从那一天起,没人再质疑他是否会恪守承诺。在2000年3月27日,新闻发布会召开,美一银行的股票迅速提升了12.2%,戴蒙账面收益达到了725万美元。到该周周末,股票上涨了30%。”不过戴蒙到来的三个月后,公司股票每股价格恢复到戴蒙来美一之前的27美元以下。“美一银行2000年亏损5.11亿美元,2001年净收益达到26亿美元。戴蒙所进行的努力给市场留下深刻的印象。”
    “戴蒙从离开花旗集团后大约一年多没有找到合适的工作。但他了解自己的才华的价值。因此他聘请了纽约律师巴舍尔德,对商讨他可观的薪酬方案进行了艰难的讨价还价。他们最终与董事会达成了五年期的交易,包括100万美元的基本薪酬,以及第一年250万美元的奖金,以后每年高达400万美元的奖金。戴蒙接受了35 242股的限制性股票,另有324万美元的股票期权以及保证他每年至少700万美元的无偿配股。他获得了削减董事会规模的权力,以及成为董事会主席兼任CEO。戴蒙等待了很久,终于独揽大权成为了自己的老板。一年之内,戴蒙换掉了13名执行委员会成员中的12名,只留下了一名。戴蒙从花旗集团聘请了七名人员作为委员会的新成员,并遵循他的意愿将董事会成员由原来的22人缩减为13人。

2003年伊始,59岁的哈里森开始全力特色一个可以胜任的继承人。他努力为摩根大通日后发展为一个伟大的金融帝国而打造一个平台。这一职位既需要有丰富的专业技术,又要具备卓越的领导才能。”“哈里森热切地期望戴蒙能够成为自己的接班人,便开始以优惠的条件来提升吸引力。两人达成一致,交易完成后,哈里森将继续担任两年主席兼CEO,而戴蒙则出任公司的总裁兼首席运营官,并获得相当于哈里森90%的薪酬。之后,哈里森将把CEO的职位让给戴蒙,自己则继续担任董事局主席。”“2004年1月,美一和摩根大通合并后的公司资产达到1.1万亿美元,仅次于花旗集团的1.3万亿美元。”“哈里森的最后一笔交易也是他最出色的一次。这个固执的南方人终于把行业中最受追捧的人拉了过来成为自己的继任者。他的大部分职业生涯都笼罩在韦尔的巨大阴影之下,最终在CEO最重要的把公司转交给谁这一决定中,哈里森超越了对手。韦尔选中了查克·普林斯,而哈里森则选中了杰米·戴蒙。在退出公司所作的姿态上,哈里森优雅从容的表现再次胜于韦尔。韦尔尽其所能地抓住职权不放,结果最终在选择继任者的过程中显得尤为拙劣。而哈里森则认准了戴蒙,说服他加盟公司,并且完全按照他所承诺的方式将职权让与了戴蒙

“戴蒙在2006年因其所做的工作而获得了6300万美元的薪酬,包括2700万美元的工资与3600万美元行使的股票期权。”

“他不反对接受巨额的薪酬,同时他对股东也很慷慨。他对自己的资本管理得也很出色。戴蒙在摩根大通的股份——股票、期权和限制性股票,其价值超过1.75亿美元。而这也不过就是他资产的一半,因此戴蒙一家所拥有的财富至少高达3.5亿美元。”“据美联社统计,戴蒙在2008年的薪酬高达3570万美元,这之中包括100万的工资、前一年的股票奖励以及额外津贴。”
    戴蒙说:“在薪金制度改革上,我们面临很多压力,这些压力有来自政府的,也有来自社会的,这与经济竟争的压力相似。因此,我相信会有所改变的。对于那些工作表现杰出的人事后没有得到合理的薪酬待遇这一问题上有很多法律投诉。这有时甚至不是发生在事后。但我相信,杰出的人才总该得到优厚的报酬,将我们统统混为一谈那种大锅饭的报酬在我看来是不合理的。我具有反对政府参与企业的薪酬制度的思想,我觉得这是很荒谬的一件事儿。为什么政府不去对演员、体育明星、小商户或是医生、企业家的薪酬也进行监管?为什么他们不告诉所有人我们对于员工的薪酬?”  

    四、戴蒙推荐的书
    1998年11月,戴蒙从花旗离职。“这并未使他全然陷入贫困。他最终获得了3000万美元的离职协议补偿金,其中包括了远远超越常规的三年、三个阶段的非竞争协议。戴蒙拥有的财富一生不用工作也足够了。但他才42岁,当然不打算退休。他就是这样一种人,从商学院毕业后,整整16年了,他每周工作达75个小时。”“戴蒙一直都是严守规则的目标设置者。他在这段时间里列出了他想要做的事情。一件是去看他想看的书,而不只是为了工作而看的书。一些他在过去十多年里没有时间去看的东西。他开始了贪婪的阅读,一周大约要看两本书,主要是历史方面。他后来告诉记者,历史让人谦卑,又使人受到鼓舞。历史使人自知。”他阅读了很多人物传记,包括恺撒、亚历山大、拿破仑、纳尔逊·曼德拉,以及十位美国总统,包括乔治·华盛顿与亚伯拉罕·林肯。”“戴蒙的阅读口味包括商业和历史,不过他会阅读任何的书,从尤利西斯·S·格兰特的回忆录到比尔·布莱森在2003年的畅销书的《万物简史》。戴蒙说他尤其喜欢格兰特,因为他清晰的思维。戴蒙敬佩地说,“人们说格兰特在战场上的胜利都归因于他所发布命令的绝对清晰。”如果要戴蒙为有抱负的CEO列出一些书目,他会从莎士比亚开始,加上吉姆·柯林斯与杰里·波拉斯的《基业长青》,英特尔公司的安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》,沃伦·巴菲特每年的信件,还有格雷厄姆与多德的《证券分析》

    这书写得生动有趣,资料翔实,按美国传记类作品的惯例,采访了很多人。中文翻译大体还行,个别地方翻译有误,比如结构性投资工具的“赞助商”,应该“发起人”(英文都是sponsor)。 可惜书的纸张不太好字偏小,2011年出版后也没有重印,现在网上好象买不到新书了,其实这书值得修订后重印。



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